Khi chuẩn bị kế hoạch tăng lương và thưởng năm 2027, bên cạnh việc cân đối ngân sách, doanh nghiệp còn cần đảm bảo chính sách đãi ngộ phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên. Tuy nhiên, kết quả đánh giá nhân viên liệu đã thực sự phản ánh đúng hiệu quả làm việc của từng người?
Trong thời gian diễn ra Khảo sát Tăng lương và Thưởng tại Việt Nam 2027, ICONIC sẽ cùng Quý Doanh nghiệp nhìn lại những vấn đề thường gặp khi xét tăng lương, thưởng qua chuỗi chuyên đề gồm 4 kỳ:
- Kỳ 1 | Khi kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng thực tế
- Kỳ 2 | Khi chênh lệch lương thưởng chưa tương xứng với kết quả đánh giá
- Kỳ 3 | Khi ngân sách chi phối kết quả đánh giá nhân viên
- Kỳ 4 | Khi dữ liệu lương thưởng thị trường chưa được hiểu đúng
◆ Kết quả đánh giá – Cơ sở của quyết định tăng lương và thưởng
Quy trình xét tăng lương và thưởng thường bắt đầu từ việc đánh giá, xếp loại nhân viên, sau đó xác định tỷ lệ tăng lương và số tháng thưởng tương ứng với từng mức đánh giá.
Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá không chỉ phản ánh hiệu quả làm việc của từng cá nhân mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến cách doanh nghiệp phân bổ ngân sách đãi ngộ.
Nếu việc xếp loại chưa phản ánh đúng thực tế, những bước tính toán tiếp theo dù chính xác vẫn có thể dẫn đến mức tăng lương và thưởng chưa tương xứng với đóng góp của nhân viên.
Vậy những sai lệch này thường xuất hiện dưới hình thức nào?
◆ Ba vấn đề thường gặp trong đánh giá nhân viên tại Việt Nam
- ① Khi kết quả đánh giá tập trung ở mức B (Đạt yêu cầu)
Một số quản lý có xu hướng đánh giá nhân viên ở mức trung bình vì ngại phân loại hoặc giải thích kết quả thấp, đặc biệt khi chưa thường xuyên phản hồi về hiệu quả làm việc trong suốt kỳ đánh giá.
Điều này khiến nhân viên có thành tích nổi bật và nhân viên chỉ đạt yêu cầu nhận mức tăng lương, thưởng gần như tương đương, từ đó làm giảm động lực và gia tăng nguy cơ mất nhân sự giỏi.
- ② Khi phần lớn nhân viên đều được xếp loại A trở lên
Ngược lại, một số quản lý có xu hướng đánh giá nhân viên cao hơn thực tế vì lo ngại họ mất động lực hoặc nghỉ việc, đặc biệt tại Việt Nam, nơi chuyển việc để có thu nhập tốt hơn khá phổ biến. Ở một số doanh nghiệp, mức đánh giá còn tăng dần qua từng năm, khiến loại B vốn là mức tiêu chuẩn lại bị xem là kết quả thấp.
Khi phần lớn nhân viên được xếp loại A trở lên, ngân sách tăng lương dễ bị phân bổ dàn trải, khiến doanh nghiệp khó dành mức đãi ngộ tương xứng cho những nhân viên thực sự có thành tích nổi bật.
- ③ Khi tiêu chuẩn đánh giá khác nhau giữa các quản lý
Cùng một mức độ đóng góp, nhân viên có thể được xếp loại khác nhau tùy theo người quản lý. Tình trạng này thường gặp tại các doanh nghiệp đa quốc gia do sự khác biệt về tiêu chuẩn đánh giá giữa quản lý trong nước, quản lý từ công ty mẹ hoặc khi thay đổi người quản lý.
Hệ quả là nhân viên có đóng góp tương đương nhưng nhận mức tăng lương, thưởng khác nhau, dễ gây cảm giác thiếu công bằng và giảm niềm tin vào hệ thống đánh giá.
◆ Làm thế nào để kết quả đánh giá phản ánh đúng thực tế?
Để hạn chế những sai lệch trong đánh giá nhân viên, bên cạnh việc nâng cao kỹ năng của người quản lý, doanh nghiệp cần rà soát cả phương pháp đánh giá đang áp dụng. Dưới đây là 4 phương pháp phổ biến cùng những ưu điểm và hạn chế cần cân nhắc.
① Đánh giá tuyệt đối (Absolute Evaluation)
Nhân viên được xếp loại dựa trên mức độ đáp ứng các tiêu chí đã xác định trước, không so sánh với đồng nghiệp.
- Ưu điểm: Tiêu chí rõ ràng, dễ giải thích kết quả. Tất cả nhân viên đều có thể được xếp loại cao nếu đáp ứng hoặc vượt yêu cầu.
- Hạn chế: Dễ bị ảnh hưởng bởi nhận định chủ quan của người quản lý, dẫn đến đánh giá thiếu nhất quán. Khó dự đoán tỷ lệ xếp loại và kiểm soát ngân sách lương thưởng.
② Đánh giá tương đối (Relative Evaluation)
Nhân viên được xếp loại theo thứ hạng trong cùng nhóm, chẳng hạn 20% nhân viên có kết quả tốt nhất được xếp loại A.
- Ưu điểm: Tạo sự phân hóa rõ ràng, hạn chế chênh lệch trong cách đánh giá giữa các quản lý và giúp kiểm soát ngân sách nhờ tỷ lệ phân bổ cố định.
- Hạn chế: Ngay cả khi tất cả nhân viên đều làm tốt, vẫn có người bị xếp loại thấp. Phương pháp này dễ gây cảm giác thiếu công bằng ở nhóm ít người hoặc tập trung nhiều nhân sự giỏi, đồng thời khó giải thích kết quả cho nhân viên.
③ Đánh giá kết hợp (Hybrid Evaluation)
Kết hợp hai phương pháp trên: Nhân viên có thành tích xuất sắc hoặc dưới mức kỳ vọng rõ rệt được đánh giá theo tiêu chí tuyệt đối; nhóm còn lại được xếp hạng tương đối, chẳng hạn phân thành B+ và B.
- Ưu điểm: Phản ánh sát hơn thành tích của nhân viên xuất sắc và nhân viên có hiệu suất thấp, đồng thời tạo sự khác biệt trong nhóm trung bình. Tránh việc giới hạn số nhân viên xuất sắc hoặc xếp đồng loạt nhân viên vào mức B.
- Hạn chế: Cần quy định rõ tiêu chí phân nhóm và cách xếp hạng để đảm bảo tính nhất quán.
④ Tăng lương theo đánh giá tuyệt đối, thưởng theo đánh giá tương đối
Doanh nghiệp có thể sử dụng đánh giá tuyệt đối cho tăng lương và đánh giá tương đối cho thưởng, dựa trên đặc điểm của từng hình thức đãi ngộ.
Tăng lương: Do mức tăng lương cơ bản có tác động dài hạn, việc đánh giá dựa trên năng lực và mức độ đáp ứng trách nhiệm ở từng cấp bậc.
Thưởng: Được phân bổ từ ngân sách nhất định, thường gắn với kết quả kinh doanh trong kỳ, dựa trên mức độ đóng góp tương đối của từng nhân viên.
- Ưu điểm: Ghi nhận sự phát triển dài hạn thông qua tăng lương và đóng góp trong kỳ thông qua thưởng, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về chính sách đãi ngộ.
- Hạn chế: Tăng khối lượng công việc do phải thực hiện hai hình thức đánh giá và giải thích kết quả riêng biệt cho nhân viên.
◆ Doanh nghiệp nên lựa chọn phương pháp đánh giá nào?
Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và hạn chế riêng. Để lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc điểm tổ chức, doanh nghiệp cần cân nhắc 3 yếu tố chính:
- ① Quy mô nhóm nhân viên được đánh giá
Đánh giá tương đối cần có đủ nhân viên cùng cấp bậc hoặc nhóm công việc để so sánh. Với các bộ phận nhỏ, có thể kết hợp nhiều nhóm để đảm bảo tính hợp lý.
- ② Mức độ rõ ràng của tiêu chí đánh giá
Nếu tiêu chí đánh giá chưa cụ thể, phương pháp đánh giá tuyệt đối dễ phụ thuộc vào nhận định chủ quan của người quản lý, dẫn đến kết quả thiếu nhất quán.
- ③ Mức độ thống nhất giữa những người đánh giá
Khi các quản lý có quan điểm hoặc kinh nghiệm khác nhau, doanh nghiệp nên kết hợp đánh giá tương đối hoặc tổ chức các buổi họp để thống nhất tiêu chuẩn đánh giá.
Trước khi quyết định tăng lương và thưởng năm 2027, doanh nghiệp nên rà soát phương pháp đánh giá hiện tại, đảm bảo kết quả phản ánh đúng đóng góp của nhân viên và làm cơ sở cho các quyết định đãi ngộ phù hợp.
◆ Tham gia Khảo sát Tăng lương và Thưởng tại Việt Nam 2027
Bên cạnh kết quả đánh giá và ngân sách nội bộ, dữ liệu lương thưởng thị trường là cơ sở tham khảo quan trọng giúp doanh nghiệp đối chiếu chính sách hiện tại và xây dựng kế hoạch đãi ngộ phù hợp cho năm 2027.
Tiếp nối kỳ khảo sát 2026 với sự tham gia của 427 doanh nghiệp, ICONIC tiếp tục triển khai Khảo sát Tăng lương và Thưởng tại Việt Nam 2027, cung cấp dữ liệu tham khảo về tỷ lệ tăng lương và số tháng thưởng theo từng mức đánh giá nhân viên.
Doanh nghiệp hoàn thành khảo sát sẽ được truy cập miễn phí báo cáo tổng hợp kết quả (Summary Report), qua đó có thêm căn cứ để cân đối ngân sách và đưa ra quyết định lương thưởng phù hợp với thực tế thị trường.
ICONIC trân trọng kính mời Quý Doanh nghiệp ham gia và đóng góp dữ liệu cho chương trình khảo sát năm nay.
📍KỲ 2 | KHI CHÊNH LỆCH LƯƠNG THƯỞNG CHƯA TƯƠNG XỨNG VỚI KẾT QUẢ
Dù đã đánh giá nhân sự rất kỹ lưỡng, nhưng đến khi quy đổi ra tỷ lệ tăng lương hay số tháng thưởng, khoảng cách giữa mức A và mức B lại chẳng đáng là bao. Điều này khiến những nhân viên nỗ lực dễ có cảm giác "được đánh giá cao nhưng lại không nhận được phần thưởng xứng đáng".
Tình trạng này phát sinh không phải do bản thân kết quả đánh giá, mà xuất hiện ở bước liên kết kết quả đó với các chính sách đãi ngộ. Để tạo ra sự khác biệt rõ ràng và truyền tải đúng tinh thần động viên, việc thiết kế khoảng cách đãi ngộ giữa các mức đánh giá đòi hỏi những tư duy chỉ đạo cốt lõi. Trong tập tiếp theo, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích vấn đề này.
