Bài số 5 trong chuỗi 10 phân tích chiến lược dành cho lãnh đạo: “Chiến lược tiền lương tại Việt Nam – Những điều doanh nghiệp cần biết.”
Tại nhiều doanh nghiệp, việc tăng lương thường niên đang được xem như một “mặc định” – kể cả với những nhân sự đã chạm mức trần của khung lương hiện tại.
Mặc dù xuất phát từ thiện chí, cách làm này dễ dẫn đến các hậu quả ngoài ý muốn như mất cân đối trong cấu trúc trả lương, giảm tính công bằng nội bộ, gia tăng chi phí cố định và gây áp lực ngân sách về lâu dài.
Khi không có khung chính sách rõ ràng, các quyết định tăng lương trở nên cảm tính, xử lý từng trường hợp và thiếu nhất quán giữa các phòng ban, nhóm chức danh hoặc cấp quản lý.
Trong bài viết này, chúng tôi đưa ra một góc nhìn chiến lược và thực tiễn về cách hoạch định các phương án điều chỉnh lương đối với những nhân viên đã đạt trần lương – nhằm giữ được sự công bằng, kiểm soát tốt chi phí và tiếp tục động viên nhân sự hiệu quả.
Vì sao cần quan tâm đến giới hạn lương?
Khi nhân viên chạm trần khung lương, bất kỳ điều chỉnh tăng lương cơ bản nào cũng có thể:
- Vượt khỏi cấu trúc trả lương được phê duyệt (out-of-band salary increase)
- Làm tăng chi phí nhân sự cố định (fixed payroll cost escalation)
- Gây cảm giác bất công với những nhân sự cùng cấp nhưng chưa được "ưu tiên”
Để xử lý hiệu quả, doanh nghiệp cần tránh tư duy "ai cũng cần được tăng lương như nhau", thay vào đó cần xem xét lý do nhân sự đạt trần và phản ứng có hệ thống, theo từng tình huống thực tế.
Dưới đây là 4 trường hợp phổ biến mà HR và C&B thường gặp – cùng với giải pháp gợi ý.
4 tình huống điển hình và hành động khuyến nghị từ phía HR
Trường hợp 1: Hiệu suất vượt trội, đủ điều kiện thăng chức
Tình huống: Nhân sự đạt hiệu quả cao, đã sẵn sàng đảm nhận vai trò cấp cao hơn
Giải pháp: Xem xét thăng chức và chuyển sang khung lương mới tương ứng
→ Điều này giúp mở lại “room” để tăng lương, và khẳng định triết lý đãi ngộ theo năng lực.
Trường hợp 2: Hiệu suất tốt, nhưng chưa có vị trí thăng tiến
Tình huống: Nhân viên đạt yêu cầu để thăng tiến nhưng hiện tại tổ chức chưa có vị trí trống hoặc kế hoạch bổ nhiệm cụ thể
Giải pháp:
- Xem xét lại cơ cấu tổ chức và quy hoạch vị trí cấp cao
- Xây dựng lộ trình thăng tiến đa hướng: chuyên gia (expert), cố vấn (advisor) thay cho các vị trí quản lý nếu cần
- Rà soát lại giá trị trần khung lương – nếu nhiều nhân sự giỏi chạm trần sớm, hệ thống lương có thể đang quá hẹp so với thị trường
Trường hợp 3: Chưa có dấu hiệu phát triển, vẫn ở mức năng lực phù hợp với vai trò hiện tại
Tình huống: Nhân sự duy trì hiệu suất ổn định, nhưng không được kỳ vọng sẽ gia tăng trách nhiệm trong thời gian gần
Giải pháp: Áp dụng mô hình tăng lương có giới hạn, theo mức đánh giá như sau:
S rating = 75% mức tăng chuẩn
A rating = 50%
B rating = 25%
C rating hoặc kém = không tăng
→ Giải pháp này giúp duy trì phân hóa trả lương công bằng theo hiệu suất trong khi vẫn kiểm soát ngân sách và bảo vệ tính kỷ luật hệ thống.
Trường hợp 4: Có tiềm năng nhưng chưa đủ điều kiện để thăng chức
Tình huống: Nhân sự có định hướng phát triển dài hạn nhưng hiện tại chưa đạt yêu cầu thăng tiến
Giải pháp:
- Áp dụng nguyên tắc tăng lương giới hạn tương tự trường hợp 3
- Thiết lập kế hoạch phát triển năng lực (IDP) kèm theo các cột mốc đánh giá để chuẩn bị sẵn sàng trong kỳ đánh giá tiếp theo
→ Đây là mô hình vừa ghi nhận tiềm năng, vừa mang tính đầu tư phát triển.
Làm sao giữ động lực cho nhân sự đã chạm trần lương?
Ngay cả khi không thể tiếp tục tăng lương cơ bản, doanh nghiệp vẫn cần duy trì sự công bằng và động lực cho nhân viên, đặc biệt là nhóm hiệu suất cao và có đóng góp dài hạn.
Dưới đây là 3 phương án thường được sử dụng để đảm bảo động lực và cân bằng hệ thống:
Phương án 1: Vẫn tiếp tục tăng lương cơ bản trong một biên độ linh hoạt
Xem trần lương như giới hạn tham chiếu, thay vì tuyệt đối. Với những trường hợp đặc biệt, doanh nghiệp có thể cho phép điều chỉnh tăng nhẹ, có quy trình phê duyệt rõ ràng.
→ Phù hợp khi cần giữ nhân sự chất lượng cao trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực.
Phương án 2: Quy đổi phần tăng thành khoản thưởng hoặc chi trả một lần
Thay vì tăng vào lương định kỳ:
- Chi phần thưởng tương đương dạng performance bonus hoặc allowance
- Tăng sự ghi nhận mà không làm tăng chi phí cố định
→ Giá trị thực tế vẫn được phản ánh đúng – không ảnh hưởng cấu trúc lương dài hạn.
Phương án 3: Chi trả bổ sung ngoài lương cơ bản (special allowance)
Ví dụ: phụ cấp thị trường, phụ cấp giữ chân, hoặc điều chỉnh thu hút nhân tài.
⚠️ Lưu ý: Đây không phải là cách làm lý tưởng nếu lạm dụng. Cần quản lý minh bạch và chỉ nên dùng trong các trường hợp thực sự hợp lý.
Trần lương không phải là giới hạn, mà là ngưỡng cần chiến lược xử lý chuyên nghiệp
Thay vì hỏi: "Tăng hay không tăng?", hãy bắt đầu bằng câu hỏi:
- Mức tăng có dựa trên nguyên tắc công bằng?
- Có căn cứ từ dữ liệu thị trường, đánh giá nội bộ và chiến lược kinh doanh không?
- Tác động chi phí trong dài hạn như thế nào?
Một hệ thống lương mạnh không chỉ để chi trả – mà còn là nền tảng duy trì cam kết, quản trị năng lực và đảm bảo sự bền vững tài chính.
Muốn kiểm soát tốt ngân sách lương – trước tiên cần nắm rõ mặt bằng thị trường.
Tham gia Khảo sát Lương Việt Nam 2025 để:
- Rà soát lại vị trí nhân sự của bạn so với thị trường (market positioning)
- Nắm bắt xu hướng tăng lương, mức độ phổ biến của quy định trần lương
- Xây dựng kế hoạch tăng lương bền vững và có sức thuyết phục với HQ hoặc HĐQT
🎯 “Khảo sát Lương Việt Nam 2025” đã chính thức bước qua nửa chặng đường với hơn 500 doanh nghiệp tham gia – tăng 216% so với cùng kỳ năm ngoái.
📍 Phần tiếp theo – Bài 6:
"Doanh nghiệp bạn đang sử dụng dữ liệu lương đúng cách chưa?"
Ở bài sau, chúng tôi sẽ phân tích những loại dữ liệu thị trường phổ biến tại Việt Nam – từ mức trung vị (median pay) đến phần tư trên (P75), đâu là chỉ số phù hợp cho từng giai đoạn và mục tiêu nhân sự của doanh nghiệp?
Theo dõi để hiểu đúng – áp dụng chuẩn – ra quyết định tự tin.
