2018-07-19

【シリーズ①】ベトナムではなぜ、日本の人事制度をそのまま使えないのか?~社員への説明責任を果たせるものであること~

日本に本社がある企業様で、日本で使用している人事制度をそのまま翻訳して、ベトナム現地法人でも使っている方はいらっしゃいませんか。

この場合、往々にして「表現が抽象的過ぎて伝わらない」「基準が曖昧」「昇給や昇格スピードが、当地の労働市場対比すると遅い」などの不具合に直面します。
国が違えば、社員の感覚も違うであろうことは気づきながらも、人事制度設計の専門知識が十分でないために、「とりあえず本社の制度をそのまま翻訳して使っておこう」という選択をされているケースをよく目にします。
ベトナム人社員にも納得感が感じられるような人事制度に昇華させるためには、何をどうローカライズしていけばよいのでしょうか。

弊社にご相談くださる企業様の多くが直面されているこのテーマについて、今回から全5回のシリーズに分けてポイントを解説します。


今回取り上げるローカライズの視点は、第1回「社員への説明責任を果たせるものであること」です。

 

なぜ“説明責任を果たす”必要があるのか?

日本との大きな違いとして、考課結果や処遇内容の情報交換が、社員間で頻繁に行われる土壌がある……というのが当地の実態です。
それゆえ、考課結果にしろ処遇内容にしろ、比較検証をしてその妥当性を社員から問われます。これに対する説明責任を果たすことができる制度が求められます。

 

具体策の事例

・考課項目の定量化(結果に対して上司の恣意性が働く余地が少ないため、ベトナム人社員の納得感につながりやすい)
・既に業務管理上で市民権を得ているデータ(=社員が一定の納得感を既に持っている記録等。例えば、定例的なKPIレポート、PDCAレポート、社内表彰の記録、スキルマップによるスキル評価の記録など)を考課に連動させる
・昇給や賞与ロジックの明確化(計算式やテーブルを具備するなど)
・昇格要件の明確化(一部、定量化を含む)など

以上がローカライズ視点における概要です。

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ライター

長浜みぎわ

長浜みぎわ

ICONIC 組織人事コンサルティング部統括部長/取締役/賃金管理士。 横浜国立大学卒業後、日本及びフランスの中小企業を対象とする経営コンサルティング企業にて、新規事業の開拓支援を行う。2006年より青年海外協力隊としてウガンダにて民間職業訓練校における人材育成需要及び労働市場で求められる人材需要に関する調査を実施。2007年に渡越後、三井住友銀行ホーチミン支店にて法人営業を担当。2010年、ICONIC取締役に就任。

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